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David Meire (Hurley): “En los próximos cinco años estaría más contento de estar en el deporte que en la moda”

El presidente de Hurley para Europa ha desgranado cómo ha sido la evolución de los canales de distribución en el deporte durante las últimas cuatro décadas.

C. Juárez

05 may 2020 - 04:58

David Meire (Hurley): “En los próximos cinco años estaría más contento de estar en el deporte que en la moda”

 

 

Más deporte que moda. Para David Meire, presidente de Hurley en Europa, se está produciendo una aceleración en el sector de la moda en los últimos años que “hace que se parezca cada vez más al deporte”. Sin embargo, si tuviera que elegir, el directivo no dudaría en decantarse por el deporte. “En los próximos cinco años estaría más contento de estar en el deporte que en la moda”, sentenció Meire en un encuentro digital organizado por Nuclio Digital School. Meire, ex de Nike y Desigual se hizo el año pasado con el negocio de Hurley en Europa con su socio Javier Carrera.

 

“Las marcas de deporte se preocupan mucho más por el consumidor y en cómo ser más atractiva para ellos, mientras que la moda ha estado más focalizada en cómo reinventarse que en preocuparse por la propia industria”, añadió el directivo.

 

El hecho de que las compañías de moda más relevantes sean monocanal tampoco ha ayudado al sector, lo que tendrá una repercusión después de la crisis del coronavirus. “Es un momento en que va a haber limpieza, tenemos que plantearnos si queremos ser de los que nos limpien o de los que nos quedamos”, añadió.

 

En cuanto a su negocio, Meire confesó que lo más importante es el posicionamiento en un segmento concreto, “aunque es obvio que tendremos que expandirnos hacia el lifestyle sin perder de vista a la comunidad a la que perteneces”.

 

 

 

 

Sin embargo, el momento que vive la industria de la moda deportiva ahora viene después de cuatro décadas de desarrollo. “Es una historia sobre cómo la pirámide ha ido creciendo en anchura, altura y volumen”, desarrolló Meire.

 

El directivo, que trabajó durante veinte años en Nike, explicó que los años ochenta fueron el punto de partida “cuándo las marcas empezaban y buscaban cómo llegar al mercado”. “Era un momento en que nadie te compraba, tu salías a vender y patearte el mercado, llamando de puerta a puerta, y entonces empezabas a distribuir”, explicó Meire. “No había mayor estrategia que buscar tu distribución”, señaló el directivo.

 

Entonces, empezaron a surgir nuevos canales, nuevas tiendas independientes y otras empresas de lifestyle basadas en el deporte, pero con mayor influencia de la moda. “Había diferentes rangos en la propuesta de valor; desde clientes con posicionamiento de descuentos a otros especializados”, explicó Meire.

 

 

 

 

En los noventa, “ya no eran suficientes sólo esos canales y esos clientes: la distribución se volvió más agresiva”, repasó el directivo. Según Meire, entonces se buscaba la distribución masiva, “las palabras mágicas eran punto de venta y capilaridad”.

 

Esta estrategia hizo que proliferara la distribución, y el negocio se multiplicó por siete, explicó Meire. “Fue entonces cuando nacieron grupos relevantes hoy en día como Foot Locker o Dick’s, y grandes almacenes como Macy’s o Nordstrom empezaron a interesarse”, señala Meire.

 

“Durante esa época la pirámide creció a lo ancho, porque no hubo ni experiencia para los consumidores ni diferenciación, solo distribución”, apuntó Meire. “Esto llevó a un replanteamiento para las marcas, que en los noventa vieron que sería muy difícil seguir creciendo sin diferenciarse”, explicó Meire. “Entonces, por primera vez en la industria se empezó a hablar de diferenciación, se podía crecer y reinvertir en el canal”, añadió Meire.

 

 

 

 

En los 2000 ya no se pensaba sólo en la diferenciación, sino también en la segmentación en función del consumidor. “Lo que consiguió que la pirámide se moviera en el eje vertical”, explicó Meire. “También fue muy interesante que las empresas vieron que tenían que poner en el tope de la pirámide un sueño: lo que quería representar para el cliente”, señaló el directivo.

 

Fue entonces cuando se vieron dos necesidades: poner en marcha puntos de venta monomarca y controlar la parte inferior de la pirámide: las promociones. “Empezaron a surgir los outlets deportivos, donde las empresas podían controlar el producto”, desgranó el directivo. “Eso hizo que el mercado fuera mucho más rentable”, señaló.

 

En 2010 hubo otro importante punto de inflexión en la distribución de moda deportiva. “Hasta entonces, el negocio se dividía en textil, calzado y accesorios de equipamiento, los aficionados del running no tenían una tienda especializada”, señaló Meire.

 

Entonces, las empresas empezaron a cambiar la distribución de las tiendas y organizarlas por deportes, en lugar de por categorías, lo que también dio pie al nacimiento de tiendas especializadas. “Llevó a que el mercado sufriera un cambio exponencial, y que las empresas empezaran a obsesionarse con la experiencia en tienda y con el cliente”, explicó Meire.

 

 

 

 

Sin embargo, 2015 fue el punto de inflexión más importante para el sector, según Meire: “la llegada del puntocom y la revolución digital”. “Las marcas se dieron cuenta de que podían llegar a los consumidores directamente, sin intermediarios”, expuso el directivo. “Nos emborrachamos de nuestro propio ecommerce”, confesó.

 

Para Meire, en esta revolución se hicieron cosas bien y cosas mal. “Lo que hicimos bien fue que pusimos el ecommerce en el centro de la estrategia comercial, ya no se veía el mercado como una pirámide, sino como una tarta, con la marca en el centro”, analizó.

 

“Lo que hicimos mal es que nos volvimos un poco arrogantes y pensamos que el ecommerce podía ser el único destino de la marca, y se inició una competencia entre canales”- señala Meire; “pensamos que, si podemos llegar directamente a los consumidores, para qué necesitamos al resto de la distribución”.

 

“Costó entender que el propio ecommerce tiene que servir para nutrir a la marca”, explicó. Entonces fue cuando llegó la revolución de los años veinte, “donde el puntocom no tiene que ser el ultimate source for everything, sino un integrador de canales”, explicó Meire.

“Ya no se habla del ecomerce como el centro de la marca, sino como el epicentro del resto de canales, buscar la manera en que la propia web pueda integrarse en el resto de canales, es decir, la omnicanalidad”, añadió el directivo.

 

Ahora, el reto para Meire es definir el rol de cada uno de los canales, tanto físicos como digitales, y ver “su razón de existir”. “No es un ejercicio fácil, pero es muy importante para tener una estrategia de distribución rentable”, concluyó el directivo.