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El golf ante el ‘annus horribilis’ del turismo: agujero de hasta 1.000 millones en sus ingresos

Los grandes clubes sociales sortearán el impacto del coronavirus gracias a sus abonados, que no han dejado de pagar las cuotas. Los pequeños centros y los resorts turísticos, en cambio, se exponen a una nueva crisis sin haber superado aún la anterior, que conllevará numerosos cierres.

Álvaro Carretero

02 jun 2020 - 05:00

El golf ante el ‘annus horribilis’ del turismo: agujero de hasta 1.000 millones en sus ingresos

 

 

Más de una década había tardado el golf español en sobreponerse de la crisis económica de 2008. Con una parte de su tejido empresarial aún luchando por reponerse, ahora han de hacer frente a una situación económica que puede tener un impacto aún mayor: el coronavirus podría dejar en el camino a decenas de clubes pequeños y a muchos otros cuyo modelo se basa casi en exclusiva en el turismo. En síntesis, este tipo de entidades prevé que sus presupuestos puedan caer entre un 60% y un 75% en 2021 por la falta de visitantes.

 

“A los clubes con un modelo basado en el turismo les va a costar mucho recuperarse; quizá los que estén enfocados a un segmento premium, con un visitante más recurrente, aguanten mejor, pero el que atrae al golfista ocasional va a tener muchas complicaciones”, asegura un empresario del sector. Según las últimas estadísticas de Turespaña, el turismo internacional vinculado al golf generó 1.383 millones de euros en España en 2017.

 

Es decir, en el escenario más pesimista, en el que la oferta turística no lograra recuperarse en la segunda mitad del año, el sector podría dejar de ingresar hasta 1.000 millones de euros. Para los territorios mediterráneos, la temporada fuerte se concentra en los meses de abril y mayo, con un repunte a partir de septiembre, por lo que la pandemia ha coincidido en la época de mayor afluencia de extranjeros.

 

 

 

 

Aun así, clubes como el Arabella Golf de Mallorca se muestran optimistas, aunque cautos: “las reservas para otoño no han caído e, incluso, empezamos a notar que llegan nuevas poco a poco”, asegura Bernat Llobera, director general del club. Su resort incluye diferentes campos, todos propiedad del grupo alemán Kurt Rossknecht, que también cuenta con una oferta hotelera de lujo en la ciudad, que ya está trabajando con el Gobierno insular para crear un corredor sanitario para los turistas alemanes.

 

Pese a los esfuerzos de administración y tejido empresarial local por reactivar la economía, el Arabella Golf de Mallorca es uno de los clubes que más notará el impacto del Covid-19. “El 80% de nuestro presupuesto (de más de nueve millones de euros) lo aporta el green fee y, de este porcentaje, un cuarto va en pack con la oferta hotelera del grupo”, asegura el Llobera. La situación es similar a otros resorts de Valencia, Murcia y la Costa del Sol, donde se concentra la mayor parte del turismo vinculado al golf.

 

Para estos centros, la masa social apenas aporta el 20% o el 30% de sus ingresos y buena parte de los socios son ciudadanos alemanes o británicos que acuden regularmente a sus segundas residencias. “Con suerte tenemos 700 abonados y ya hemos recibido solicitudes de baja o reembolso”, indica otra de las entidades consultadas.

 

 

 

 

Pero no todos han acusado el impacto por igual. Para los clubes sociales, especialmente en el segmento premium, el impacto del coronavirus ha sido mucho menor, ya que el turismo y la organización de eventos representa sólo entre el 20% y el 30% de sus ingresos. “No creemos que se vaya a recuperar esa parte, al menos, en lo que resta de año, aunque intentaremos atraer al golfista nacional que no está adscrito a un campo”, asegura Ariana Martín, directora del Real Club de Golf El Prat.

 

Su opinión también la comparte Javier Reviriego, director del Real Club Valderrama: “La realidad es que va a ser muy difícil recuperarlo a corto plazo y que la marca España ha quedado muy tocada; quizá para octubre empiece a reactivarse, pero no deja de ser un escenario de incertidumbre”, afirma.

 

Sin embargo, el club gaditano, a diferencia del barcelonés, no apuesta por atraer al golfista local: “sinceramente, no estamos seguros de que vaya a funcionar, porque es algo que no hemos hecho nunca”, indica. El plan en Valderrama, como en otros clubes sociales, pasa por reenfocar el modelo de negocio y que el turismo tenga menos peso en los presupuestos, que en su caso supera holgadamente los seis millones de euros.

 

 

 

 

Entre las posibilidades entraría desde una subida de las cuotas, previo acuerdo con los socios, hasta la entrada de nuevos miembros mediante ampliación de las plazas. Es una situación que no todos los campos pueden permitirse en la situación actual, ya que algunos clubes sociales también han recibido reclamaciones de los abonados para recibir una compensación económica durante el cierre de las instalaciones. 

 

Asociaciones como la del Club de Campo Villa de Madrid reclaman una rebaja en la cuota y la devolución de los pagos de otras actividades, como las clases deportivas. Para ello han trasladado una propuesta a la gerencia del club, controlado por el Ayuntamiento, que aún está valorando la posible solución junto a los socios. Otros, como El Prat y Arabella, han aprobado una compensación, mientras que Valderrama ha optado por no realizar ninguna acción.

 

“Los socios son los dueños del club, si ellos no pagan quién lo va a hacer”, asegura Reviriego. “Según los estatutos, los abonados no pueden dejar de pagar porque implicaría la pérdida de la membresía y la propiedad, así que sólo una crisis económica alargada que afectase a los hogares con ingresos altos podría afectar realmente a clubes como el nuestro”, detalla.

 

 

 

 

Muchas de estas instalaciones premium, además, disponen de una situación de tesorería sólida para aguantar un año en negativo y asumir las pérdidas. Hay otros como Valderrama, que siempre cierra sus instalaciones durante el mes de junio para realizar labores de mantenimiento y recuperación de los campos, que realizaron dicho trabajo entre abril y mayo y no privar a los socios de otro mes en blanco, por lo que el impacto económico es incluso menor.

 

En lo que todos los clubes coinciden, sean turísticos o sociales, pequeños o grandes complejos, es en el necesario recorte de gastos que han tenido que realizar estos meses. Para mantener uno de estos complejos se requiere una inversión anual de en torno a un millón de euros. Aquí se incluye el cuidado del césped, el riego y el resto de cuidados que precisan tanto campos como edificios. A esto se añaden el resto de gastos generales más los salarios de los trabajadores, que se comen en torno a un 40% y un 70% del total, según cada club.

 

Todos los campos consultados realizaron un Erte durante los primeros días de la pandemia, además de negociar los contratos con los proveedores y las entidades bancarias con las que hubieran contraído deuda. De los 1,5 millones o 3 millones de euros que destinan cada año los clubes a los gastos generales y de mantenimiento, durante la cuarentena estas partidas se han recortado entre un 30% y un 50%, a lo que hay que añadir los trabajadores sujetos a los expedientes de regulación temporal de empleo.

 

 

 

 

Los costes, eso sí, varían en función de cada tipo de club e, incluso, de su ubicación geográfica, pues los sistemas de riego pueden ser más o menos costosos según la zona y hasta de si son automáticos o manuales. Las entidades, incluso, tuvieron que negociar con las administraciones locales para “que nos dejaran realizar labores de mantenimiento con el personal mínimo, porque esto no es un hotel, si no cuidas el césped un mes lo pierdes”, destacan desde otro de los centros catalanes.

 

El annus horribilis del golf será relativo, en función del tamaño y el modelo de negocio de cada club. Para algunos podría suponer el golpe definitivo, ya que el sector aún no había logrado encontrar soluciones para paliar el posible agujero que iba a dejar la quiebra de Thomas Cook, que llenaba cada año los resorts de turistas, y del Brexit, que puso en jaque la presencia de británicos en otros países de la Unión Europea. Para otros, en cambio, pondrá en valor su trabajo de los últimos años para capear una nueva crisis y ya comienzan a planteare su modelo de negocio para fortalecerse ante las futuras incertidumbres.