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Fútbol y negocio: 2.450 millones por la reinvención del director deportivo

El fútbol profesional ha elevado a niveles inesperados la cifra de ingresos de los clubes de LaLiga, un aspecto que ha obligado a dotar de mayor protagonismo al responsable de gestionar un 70% del gasto: el director deportivo. ¿Cuál es el futuro de estos ejecutivos?
13 Sep 2019 — 04:59
Marc Menchén
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Fútbol y negocio: 2.450 millones por la reinvención del director deportivo

 

 

Informes, vídeos, aviones, partidos en directo, pero también en diferido, salas de espera, más informes y, como no, la paciencia para negociar con todo tipo de personas: agentes profesionales, padres, madres, hermanos... La vida del director deportivo jamás ha sido sencilla, y lo es menos desde que el control económico se ha convertido en una pieza clave del engranaje de cualquier club y desde que la idea de juego es vital para dar con la tecla de la competitividad. Un puesto de trabajo que se ha sofisticado hasta niveles antes impensables y que hoy busca romper con el mito que creó en su día el expresidente del Barça Josep Lluís Núñez: “Fichar a un jugador por 2.000 millones de pesetas lo sabe hacer la portera de mi casa”.

 

Hoy, esos 2.000 millones de pesetas,que equivaldrían a unos doce millones de euros, apenas darían para fichar a una figura del fútbol europeo, ni probablemente para poder adquirir a tres o cuatro jugadores para confeccionar un equipo que aspire a competir en Europa. En un deporte cuya estructuración como negocio ha ido a más en los últimos años, la inversión en plantilla también ha ido creciendo a pasos agigantados. No en vano, más del 70% de la facturación de los clubes se destina al pago de nóminas y traspasos, razón de peso por la que se ha subido el listón para quienes aspiran a gestionar un presupuesto que sólo en LaLiga ascendió a 2.455 millones de euros en 2017-2018.“Los salarios de los jugadores han aumentado considerablemente, y eso hace que los presupuestos que deben administrar sean mucho mayores; por ello deben ser responsables y estar preparados a nivel cultural y formativo”, incide Patricia Rodríguez, actual directora general del Elche CF y que antes pasó por la SD Eibar.

 

Un ejemplo claro de que ya no todo es intuición o dinero es Ramón Rodríguez Verdejo, más conocido por todo el mundo como Monchi. El directivo, considerado por muchos como la figura que hoy mejor representa a este cargo, admitía recientemente que “para ser director deportivo, tuve que aprender idiomas, hacer másteres de dirección deportiva, los cuales no existían mucho en aquella época, o másteres de dirección de empresas; intenté formarme porque la competitividad en cualquier ámbito de la vida es muy importante”. Es una reflexión compartida por Alejandro Caco Morán, director deportivo de la Fundación EF Mareo del Real Sporting, quien admite que la figura del director deportivo “ha cambiado de una manera muy significativa” en las dos últimas décadas. “Se le ha dado un estatus y se ha fomentado su presencia indispensable en el organigrama directivo del club”, valora.

 

 

Lee el reportaje completo en el Dossier Palco23

LaLiga, fábrica de futbolistas 

 

 

“Era necesaria una figura que diseñara, pensara y planificara con una estrategia de club claramente los destinos económicos”, apuntala Antonio Cordón, ex director deportivo del Villarreal CF y actual responsable de esta parcela en Hope Group, el primer hólding futbolístico de origen chino. Y esos objetivos jamás serán los mismos en cada club y marcarán el perfil necesario para conseguirlos. “Los retos van intrínsecos en el club, y cada uno se marca los suyos y los del director deportivo en función de su filosofía, estilo e ideas; todo cambia si el proyecto es a corto o largo plazo, o si bien se busca rentabilidad económica o promocionar a los jugadores de la cantera”, añade.

 

No es lo mismo estar al frente del proyecto del actual campeón de LaLiga Santander que del que lucha por evitar caer a LaLiga SmartBank o aspira a acceder a la élite desde Segunda B, una categoría semiprofesional en la que la existencia de esta figura también se ha hecho fuerte. Jordi Cruyff, ex director deportivo del Maccabi Tel Aviv y actual técnico del Chongqing Lifan de China, diferencia dos grandes bloques que demandan perfiles muy distintos de máximo ejecutivo de esta parcela. Y, dentro de esos dos grandes bloques, los académicos vislumbran aún más perfiles en función del modelo de gestión, más que de las ambiciones competitivas.

 

“El control económico exige tener una visión a medio-largo plazo y para ello es necesario definir una estrategia que el director deportivo debe conocer, entender y tomar las decisiones en función de ello”, enfatiza Rodríguez, única mujer que ocupa la dirección general de un club en LaLiga. “Esto es un deporte en equipo; los directores deportivos no pueden ser un ente libre, sino que deben entender el club como un todo”, señala otro veterano director general de uno de los principales equipos de LaLiga Smartbank.

 

 

 

 

Del negociador, al gestor de egos en el vestuario

 

David Viejo Romero, director del máster en dirección de fútbol de la Escuela Universitaria Real Madrid-Universidad Europea, considera que hay un punto intermedio donde se encasillaría el Sevilla FC, pues a ese intento de comprar y vender con éxito le suma la ambición de ganar títulos, mientras que considera que hay un tercer perfil más enfocado a la captación temprana para posterior venta en la que no hay tal presión por títulos europeos, como podría ser el Borussia Dortmund. Por último, apunta a las entidades puramente enfocadas a la formación como el Ajax de Ámsterdam o el Dinamo de Zagreb, donde prima la generación interna de talento a la captación en otros lugares y a edades ya más maduras.

 

Jordi, hijo de Johan Cruyff, recuerda que hay clubes que han hecho de la compraventa de jugadores una fuente importante de ingresos, y ahí él aboga por una persona que “busca ayudar a progresar para que sean mejores futbolistas, y luego traspasarlos; ese director deportivo necesita capacidad para montar una estructura que vea el talento antes que los demás”, de forma que puedan incorporarlo cuando ya están dando salida al que ocupaba esa posición y ya se ha traspasado con plusvalías. En esencia, una cadena de montaje que no deja de funcionar.

 

Sin embargo, esa filosofía es difícil de implantar en clubes grandes, donde el nivel de exigencia es mayor y la demanda de resultados es inmediata. En estos casos, Cruyff señala que esta figura “se encarga más de la gestión de grupo; ya no sólo es un tema de talento, sino de tener fichajes maduros y gestión de grupo, ser soporte para el entrenador y ayudarlo a coordinar a las estrellas de un equipo, porque hay diferentes personalidades y mentalidades, y hay que unirlas”. FC Barcelona y Real Madrid se encasillan claramente en este segundo bloque, aunque en los últimos años han intentado adoptar un doble rol para no pagar el peaje de no haber detectado antes el talento.

 

 

 

 

Este no es un trabajo sencillo, puesto que exige una elevada inversión en estructura y, sobre todo, tener muy claro qué se pretende. Cordón, que con el Villarreal consiguió captar muchos jóvenes talentos que aún no habían explotado en Europa, comenta que “la tecnología ha ayudado mucho a los equipos pequeños” a la hora de poder monitorizar el mercado del fútbol con menos recursos. No obstante, apunta que al final siempre es necesario tener a gente sobre el terreno para minimizar riesgos: “Las redes de scouting son importantes, y tener información directa desde el propio país es fundamental; no vale solamente ver vídeos, sino que hay que conocer la vida personal de cada jugador, la familia, amistades; cuanta más estructuras tienes al final es mejor porque tienes más conocimiento”, argumenta.

 

Es decir, que se necesita una importante inversión en recursos humanos para conseguir una verdadera telaraña que permita enganchar antes que el resto a los futuros talentos. Apenas existen cifras sobre cuánta gente tiene a sueldo cada club para analizar el mercado, aunque en el sector señalan que sólo el Sevilla FC tiene a una decena de personas a tiempo completo, más contactos a nivel local, rastreando todo el panorama futbolístico. “Mis ojeadores son clave, ya que ellos me hacen el trabajo más complicado, la primera selección”, ha explicado Monchi en más de una intervención pública. “El valor de las redes de scouting también depende de la efectividad de las personas que la componen; hay clubes con muchos efectivos  que después no acaban de acertar en los fichajes”, corrobora Cordón.

 

En este ámbito de la planificación deportiva también ha inicidido de lleno la globalización, pues cada vez más los clubes han ido creando hubs de detección de talento en el extranjero. El ejemplo más claro es City Football Group (CFG), que ha construido una red de franquicias que le permiten controlar sobre el terreno mercados tan relevantes como el japonés o el latinoamericano. Es más, la compra del Club Atlético Torque en Uruguay sirvió para doblar su estructura de ojeadores en la región e instalar en el país un  hub de análisis que comanda el ejecutivo catalán Joan Patsy. Y, aunque a menor escala, no deja de ser lo mismo que ha hecho el Barça en Japón con el Vissel Kobe, mediante un convenio de colaboración por el que el equipo nipón le ayudará en el análisis de las futuras promesas del mercado asiático.

 

El dueño del Manchester City justifica su estrategia de implantación directa en todos los mercados clave porque “con un sofisticado sistema de desarrollo juvenil y una red de exploración global, encontramos y desarrollamos el mejor talento futbolístico”. En su caso, el hólding citizen tiene su particular tridente dentro del grupo, con Txiki Begiristain como director de fútbol, acompañado por Brian Marwood, que se encarga de la academia y la correcta aplicación de la metodología en todos los equipos del grupo, y Diego Gigliani, que se encarga de supervisar los clubes donde comparten accionariado y de analizar potenciales adquisiciones.

 

 

 

 

Su proyecto combina la visión deportiva con la comercial, una segunda variable que ha ido ganando importancia y a la que los ejecutivos piden que la parcela deportiva no sea ajena. Rodríguez, que en su momento trató de exprimir la presencia del japonés Takashi Inui en la SD Eibar, también considera que estos profesionales cada vez van a tener que “entender esto como un negocio”. Y pone un ejemplo claro, por muy polémico que pueda parecer a ojos de muchos aficionados o formadores. “Si el club ha definido una estrategia de internacionalización en la que se pone foco en un país determinado, desde el área deportiva será necesario que se pongan los medios para favorecer la incorporación de jugadores de dicho país”, señala.

 

Esta mayor complejidad y variables a la hora de seleccionar el talento también se ha trasladado a los organigramas, en los que no siempre hay un coordinador para el fútbol profesional y el fútbol base. La figura del director deportivo aunó durante muchos años ambas responsabilidades, pero con el tiempo se han ido diferenciando y no siempre se ha nombrado a una persona, al margen de la dirección general, que esté por encima y busque el equilibrio entre las necesidades a corto plazo del primer equipo y la visión más a largo plazo que requiere la cantera. “No hay más equipos que dedos tiene una mano en la que haya un vínculo entre fútbol base y el primer equipo; esto es consecuencia de la exigencia de resultados inmediatos en la élite”, lamenta Joan Vilà, ex director de metodología del FC Barcelona y partidario de que, sino la misma persona, sí haya un nexo directo entre ambas figuras, de manera que no haya disparidad de criterios sobre el modelo de juego entre los de arriba y los de abajo, pues se perdería el objetivo de sistematizar la generación de talento para el primer equipo.

 

 

El reto de sistematizar una idea dentro del club

 

Por ejemplo, el Sevilla FC ha recuperado esa esencia con el regreso de Monchi, bajo cuyo mando está el primer equipo, la cantera, el fútbol femenino, los servicios médicos, el scouting y el área de innovación y desarrollo. La del ejecutivo andaluz es una figura que, por ejemplo, en el Real Madrid dejó de existir hace años, mientras que en el Barça ha quedado vacante tras la salida de Pep Segura como director del área de fútbol, después de meses en el ojo del huracán, precisamente, por esa falta de coordinación entre la idea de juego que se venía aplicando desde la base y el fútbol profesional, que acababa afectando al número de jugadores que podían optar a jugar un día en el Camp Nou. De hecho, las categorías están mucho más compartimentadas, pues hay un secretario técnico para el primer equipo, Éric Abidal; un responsable de lo que califican fútbol formativo profesional, que son el filial y los dos juveniles, al frente de los cuales está Jose Mari Bakero, y el fútbol amateur, con Jordi Roura y Aureli Altimira, que supervisan de cadetes para abajo. Pep Boada, por su parte, se encarga desde hace más de diez años de la cuarta pata del departamento, que es la red de ojeadores.

 

El caso del Barça ha sido uno de los que mejor ha reflejado los problemas que surgen si no hay una unidad de criterio en torno al juego y los objetivos de la entidad. “No hay ningún secreto ni fórmula mágica, sólo el trabajo, la buena coordinación entre las áreas de trabajo y la planificación”, explicaba Monchi este verano. “Cuantos más recursos se tengan a disposición, mayores serán las posibilidades de éxito, pero no servirían de nada si no se estructura el trabajo en función de una idea”, apunta Morán, del Real Sporting, sobre este tipo de divergencias. “Para sistematizar, lo importante es tener una dirección y una línea muy clara de progreso desde que los chicos empiezan, a los siete u ocho años, hasta que llegan al primer equipo”, corrobora Cruyff. “No llegarán todos, por desgracia, pero los que lo hacen están preparados para el primer equipo, dominan todas las facetas de juego necesarias y, al margen, conocen el club desde dentro. Es una ventaja muy grande”, insiste. “Es un tema que requiere de mantener una metodología de entrenamiento centrada en la mejora del jugador al menos durante un periodo de seis a ocho años con una misma idea y modelo de formación”, comparte Viejo Romero, de la Universidad Europea.

 

Más debate hay sobre cuál debe ser el objetivo último de la base. ¿Nutrir al primer equipo? ¿Generar ingresos? ¿Ganar todos los títulos a cualquier precio en categorías inferiores? Morán, del Sporting de Gijón, comenta que, en ocasiones, se debe “dejar de lado, incluso, la competición como objetivo prioritario; debe estar presente en el proceso formativo, pero hemos de saber relativizar el resultado y priorizar aspectos de la evolución futbolística”. Es un aspecto que muchos apoyan, pero al que, por ejemplo, no renuncia Rafa Alkorta, nuevo director deportivo del Athletic Club: “Queremos ganar en todo, desde alevines, formando a los chicos; tenemos valores, pero nos gusta ganar como a todo el mundo”, aseguró a finales de julio, durante la presentación del nuevo proyecto deportivo de Lezama.


 

Lee el reportaje completo en el Dossier Palco23

LaLiga, fábrica de futbolistas 

 

 

El club vizcaíno no tiene una red internacional como la que pueda tener el City, pero desde hace décadas trabaja con decenas de entidades convenidas para precisamente tener controlado el talento local. El Athletic cuenta con 152 acuerdos de este tipo, mientras que CA Osasuna ha pasado de 94 a 130 clubes convenidos en un año, lo que le ha permitido tener bajo su órbita a más de 17.000 jugadores y jugadoras. El club tiene varios responsables que se encargan de la relación con estas entidades, que abarcan Navarra, La Rioja, Aragón y Soria.  La Real Sociedad tiene 96 equipos, por los 52 del Deportivo Alavés. Alcalde, de Osasuna, explica que esa idea de homogeneizar la han extendido a estas organizaciones, ya que, a falta de un mayor presupuesto con el que competir por los fichajes, se hace necesario “establecer una metodología de trabajo propia, partiendo de un perfil de jugador propio, teniendo en cuenta las características evolutivas en cada etapa y su proceso de desarrollo”.

 

Toda esta labor a largo plazo es la base del futuro de la plantilla, aunque siempre habrá que echar mano al mercado. “Sistematizar la generación de talento es difícil, porque los talentos son generaciones; por más que uno trabaje de la misma forma en los clubes, el talento sale de forma esporádica y en determinados momentos”, apunta Cordón. De ahí que Monchi, cada octubre, tenga un once potencial de cada liga analizada y en marzo una lista con 200 posibles recambios para su plantilla. “Hay un mercado muy potente económicamente y no te puedes dormir; si lo haces un par de años, los jugadores diferenciales ya no están a un determinado precio”, recuerda Cruyff.

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