Le informamos que en esta Web utilizamos cookies propias y de terceros para recabar información sobre su uso, mejorar nuestros servicios y, en su caso, mostrar publicidad mediante el análisis de sus hábitos de navegación. Puede aceptar expresamente su uso pulsando el botón de “ACEPTAR” o bien configurarlas y seleccionar las cookies que desea aceptar o rechazar en los ajustes. Asimismo, puede obtener más información sobre nuestra política de cookies aquí.

Líder en información
económica del negocio
del deporte

Martes, 20 Abril 202119:07:59

Buscador

;Menu
Blog

Reflexiones acerca del Sport Business acabando el año del Covid-19

Va acabando 2020, el año que tenía que ser recordado como el primero de una nueva década, y lo acabará siendo como el año de Covid-19 (y sus efectos colaterales).

Y el sector del deporte, que genera un 3,3% del Producto Interior Bruto (PIB) español, se ha visto sustancialmente impactado. Menores ingresos, más costes y, principalmente, un crecimiento de la incertidumbre. En todo caso, ha acelerado algunos cambios que ya venían vislumbrándose, mientras que otros han surgido a muy corto plazo, poniendo en stress a todos los stakeholders de la industria del deporte.

John Maynard Keynes, ilustre economista, aseguraba en 1930 -hace 90 años- que el mundo había evolucionado más en los anteriores diez años que en toda la historia de la humanidad. Seguramente, el economista nacido en Cambridge (Reino Unido), debería revisar su cita para este 2020. En todo caso, en situaciones de grandes cambios también surgen notables retos y oportunidades.

2020 ha sido testigo, de manera general, de una serie de cambios y tendencias, entre los que destacan:


- En paralelo a la transición del concepto avid fan hacia el paradigma del avid+casual fan en deporte, la industria del deporte tiene que sustentarse en el concepto híbrido del sportainment (deporte y entretenimiento). Sólo de esta manera el engagement y la monetización (ya sea económica, social o deportiva) pueden crecer de manera sostenible.

 

- Sin apenas competiciones en directo (el core business del interés del deporte), se ha reforzado la importancia del “antes” y “después”, con la consolidación de contenidos y formatos que, sin duda, persistirán en el tiempo (The last dance de Netflix o Colgar las alas de Movistar+ son claros ejemplos). Estos formatos y contenidos están dirigidos, sin duda, no sólo a los avid fans, sino también a los casual fans.

 

- En cuanto a patrocinio, que según TwoCircles verá reducido en 2020 entre un 20% y un 30% su peso a nivel mundial, las principales consecuencias de los efectos colaterales de Covid- 19 pueden resumirse en:

 

· Menor importancia relativa de la visibilidad de marca así como de las activaciones de engagement de baja intensidad cualitativa.

 

· Mayor importancia de la comunicación entre property y patrocinador, habiéndose constatado un incremento sustancial de ejercicios de empatía por ambas partes, con el fín de converger en soluciones aptas para las dos caras de la misma moneda que es el patrocinio.

 

· Sin duda, mayor relevancia de la activación del patrocinio con sentido social, que se traduce en una evolución desde el “decir” al “decir + hacer” en beneficio de los distintos públicos objetivo del patrocinio y, sin duda, en beneficio del deporte y la sociedad en general, reforzándose al mismo tiempo la reputación de marca, tanto para las properties como para las entidades patrocinadoras.

 

· En este sentido, las properties cada vez más deben poner a disposición de las marcas patrocinadoras proyectos de co-desarrollo que creen legado (ejemplo: mejora de la sensibilización y la formación, fortalecimiento de proyecto de gamificación que impulsen iniciativas de Stem, mejor acondicionamiento de instalaciones públicas deportivas, refuerzo la competitividad de las empresas de la industria del deporte, etc.). 

 

· Los contratos de patrocinio han evolucionado también al son de Covid-19 y la tendencia de la variabilidad de la relación comercial (que ya venía en auge) se ha consolidado. Es determinante la inclusión de diversos KPI que monitoricen la consecución de objetivos y el deployment de los derechos de beneficio, con bonus y malus (por ambas partes).

 

· En noviembre, el Cemde (órgano perteneciente al Comité “Deporte” de la Asociación Marketing España) hacía público un Manifiesto que, de forma genérica y desde el punto de vista marketiniano, profundizaba en la conveniencia de actualizar y adaptar a las preferencias y necesidades de las marcas patrocinadoras la Ley de Mecenazgo (que debería incluir también en su denominación el concepto de “Patrocinio”), y que data en su mayor parte del año 2002.

 

- Sin duda, los efectos colaterales de Covid-19 han incidido en una mayor importancia del “mundo” digital en nuestra realidad. No obstante, el sector del deporte no era antes “físico” ni ahora “digital”. La industria del deporte era, es y será phygital, combinando ambas “realidades” (incluso los eSports -liderado en España por LVP-, con aumentos significativos de audiencias e interés en 2020 -aunque no tanto de ingresos-, deben considerarse como phygitales).

 

- 2020 ha sido, también, un año clave en la “creación” (o, mejor dicho, adaptación) de nuevos formatos de competiciones. Las famosas “burbujas” se han popularizado, así como formatos estilo final four. En algunos casos, sin duda, determinados formatos se mantendrán en un futuro.

 

- Esta adaptación de formatos, debido a las dificultades de desplazamiento principalmente, también afecta a las propias gobernanzas de las ligas y competiciones, fortaleciendo en algunos aspectos a las entidades que rigen las competiciones en relación a los clubes que las integran (“ayudas” de las competiciones y ligas a los clubes -incluso en la NBA-, en forma monetaria y/o de transmisión de conocimientos y metodologías para mejorar en profesionalización). Un reciente ejemplo es el Sistema de Calidad creado por la Real Federación Española de Piragüismo, que facilita la mejora de la profesionalización a las empresas y clubes del sector.

 

- Así mismo, 2020 ha demostrado la importancia de la gestión profesionalizada y equilibrada de los clubes (y de las entidades que rigen las ligas y competiciones). La consistencia de la diversificación de las diferentes fuentes de ingresos es primordial para el aseguramiento de la viabilidad del deporte y sus clubes (y ligas). Esta diversificación debe sustentarse tanto en su acepción geográfica, de segmentación así como a nivel de productos y servicios (¿qué ofrecemos, y de manera diferencial a nuestros “fans” en relación a nuestra competencia?). 

 

- A falta de (en algunos países, en algunos deportes, y con diferentes niveles de limitaciones en cuanto al aforo) público en los estadios, pabellones, circuitos, piscinas, etc., el engagement se ha trasladado en gran parte a la realidad “digital”. En este sentido, la potenciación de las “comunidades” y del “sentido de pertenencia” son vitales en el presente y el futuro del deporte y sus entidades integrantes, y no deben sólo basarse en los resultados y el deporte “en directo”. Comunidades como, por ejemplo, la del Programa de Voluntarios FEB-CaixaBank, han seguido creciendo y aportando valor diferencial.

 

- 2020 también ha sido testigo presencial directo de un substancial incremento de la práctica “virtual” de determinadas actividades deportivas a través de procesos de gamificación y de articulación compartida de oferta (por ejemplo, de pilates, fitness, etc.). Empresas como Bkool, Swift o Rouvy, por citar tres de las más importantes en ciclismo gamificado, pueden atestiguarlo.

 

- La “gamificación” también se ha empezado a consolidar de manera definitiva en las “retransmisiones” deportivas, cada vez más interactivas, y ofreciendo más valor añadido “inmediato” a los “espectadores” (estadísticas, comunidades en vivo, interacción, promociones “real-time”, engagement participativo, información, etc.). Acuerdos como los de la NBA y Twitch para la G-League lo confirman.

 

- En un entorno de substantiva incertidumbre y diseño de diversos escenarios estratégicos, las entidades de la industria del deporte invierten más en Business intelligence, dotándose de información sobre la competencia, el entorno, las tendencias, etc., con el fín de sustentar sus decisiones y minimizar riesgos.

 

- Este año, sea o no coincidencia, también deja sobre la mesa un debate abierto sobre modelos de gobernanza y modelos de negocio, en especial en lo que se refiere a clubes y ligas/competiciones. En un mundo globalizado no hay dudas de que la profesionalización de las estructuras de gestión (y su talento asociado) marca las diferencias. Diversos modelos de gobernanza conviven en la actualidad (por ejemplo, en clubes de futbol y otros deportes) y éstos pueden afectar de manera directa el porvenir de algunas entidades e instituciones. Y no es cuestión (sólo) de aportaciones económicas, sino de gestión profesionalizada y competitividad empresarial. Porque, al final, el deporte es, también, un negocio (en su acepción amplia como concepto) buscando sostenibilidad (económica, social, deportiva y medio-ambiental). Muestra fehaciente de ello es la consolidación en 2020 de la presencia de múltiples fondos de inversión en la industria del deporte (no sólo en futbol -masculino-).

 

En todo caso, 2020 se caracteriza por la necesidad de innovar. La innovación es necesaria y puede conllevar, o no, el uso de tecnología y el desarrollo de procesos de digitalización. La tecnología es una herramienta, no un fín en sí-mismo. La innovación, es decir, la adaptación de las entidades a las realidades actuales y futuras, es el camino para el progreso y la sostenibilidad (económica, social, medioambiental y deportiva) en el deporte. En 2020 también se han impulsado interesantes innovaciones, así como se han fortalecido plataformas y estructuras de innovación que, de forma planificada y consistente, permitirán avanzar de forma más eficiente. Un ejemplo es el Innovation Hub que ACTUA (Gobierno de Andorra) desarrolla asesorado por GSIC y por SPSG Consulting, y que se centra en deportes de nieve y montaña y ciclismo.


Y cabe recordar que, como decía en un anterior artículo en Palco23, un proceso de cambio e innovación requiere de la existencia de una determinada cultura empresarial en la organización, tanto a nivel de personas como a nivel de procesos y procedimientos, que deben ser adecuados y adaptados al nuevo paradigma. El liderazgo es un concepto clave en el diseño y posterior implementación del cambio y la innovación, teniendo en cuenta que en la organización (como en la sociedad) se encuentran tanto los early adopters (que asimilan la innovación y el cambio en sus primeras fases de forma entusiasta), los first followers (que les siguen en el proceso de adopción del cambio), y el resto de la organización (en la cual siempre habrá personas reticentes a la evolución e innovación). Pero, sin duda, y como dice una de mis quotes preferidas: if you stop pedalling … you fall (“si dejas de pedalear … te caes”). Así que, estamos “condenados” a seguir innovando y avanzando.

 

Brindemos, pues, por un mejor y más próspero 2021, aprovechando las oportunidades (y también los retos) que la situación actual nos presenta. Al fin y al cabo, al 80% de la población antes de Covid-19 le gustaba el deporte; ahora, aún en Covid-19, al 80% de la población le sigue gustando el deporte y, tras Covid-19 (esperemos ya de forma definitiva en 2021), el 80% de la población seguirá interesado en el deporte (industria que genera, no olvidemos, el 3.3% del PIB en España y el 2.21% del PIB en la Unión Europea). ¡Feliz 2021, año de Juegos Olímpicos y de Juegos Paralímpicos!

...