Principales tendencias y retos del patrocino (III)

En la primera parte del artículo sobre principales tendencias y retos del patrocinio, se trataron dos temas de importancia: la creación de contenido único y exclusivo como medio de diferenciación, y la estacionalidad (o mejor dicho, la necesidad de activar desestacionalmente para diferenciarse). En la segunda parte el artículo versó sobre los naming rights (o derechos de nombre), entendiendo por tal el dar “nombre” a un activo patrocinable. En esta tercera parte, el artículo se centrará en aspectos más estratégicos, como son la elección de las propiedades o activos de patrocinio.

Empecemos, no obstante, por homogeneizar terminología. Entendemos, así, por “territorio” de patrocinio el “espacio” en el cual se invierte en patrocinio (por ejemplo, fútbol, baloncesto, cine, música, sector público, parques temáticos, motociclismo, etc.). Dentro de un “territorio” de patrocinio nos encontramos con distintas “áreas” de patrocinio (por ejemplo, en baloncesto: jugadores, equipos, federaciones, competiciones, eventos, “grass roots”, secciones en medios, etc.). Finalmente, dentro de cada “área” de patrocinio nos encontramos con varios “activos o propiedades” (en el caso de pilotos de motos, por ejemplo, Marc Márquez, Jorge Lorenzo, Álex Rins, etc.).

Entre los principales aspectos a tener en consideración al diseñar la estrategia de patrocinio cabe destacar:

1. Estar alineada con la estrategia de marketing.

2. Ser parte de un enfoque holístico, integral, y con un horizonte de largo plazo.

3. Determinar exactamente cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar: el patrocinio va más allá de la visibilidad de marca (es más, en algunos patrocinios -Juegos Olímpicos, NFL, etc.- no hay visibilidad de marca en los estadios/recintos). Posicionamiento, ventas, facilitar herramientas diferenciales al canal de ventas/distribución, retención de empleados, lealtad de los clientes, credibilidad ante el mercado, etc. …son algunos de los eventuales objetivos de patrocinio.

4. Tener en cuenta los distintos públicos objetivo de patrocinio, incluyendo los clientes actuales, clientes potenciales, canal de venta, empleados, accionistas, medios de comunicación, instituciones, etc..

5. Fortalecer la propuesta de posicionamiento, ya sea a nivel de marca corporativa como a nivel de determinado producto o servicio.

6. Incluir un factor “wow” que potencie la visibilidad de marca y, consecuentemente, se alcancen mayores cuotas de notoriedad (si es que éste es uno de los principales objetivos a alcanzar).

7. Dilucidar si se desea una estrategia de focalización en 1-2 Territorios de Patrocinio o, por el contrario, se opta por una estrategia de diversificación. En todo caso, el objetivo finalista es crear sinergias (normalmente dentro del mismo Territorio de Patrocinio) con otras áreas y otros activos de patrocinio. En definitiva, se trata de crear un “ecosistema” de patrocinio que genere sinergias entre sus elementos.

8. Dar soporte y facilitar la implementación de una estrategia “Glocal” (diseñar de forma “universal”, pero activar de forma “local”)

9. Maximizar la eficiencia dentro del ámbito geográfico de la marca, minimizando al mismo tiempo el impacto fuera del mismo. En definitiva, no “dilapidar” recursos en ámbitos geográficos en los que la marca no esté presente.

10. Ser “replicable” a otras áreas geográficas de interés para la marca en un futuro (“escalabilidad”)

11. Tener un componente / matiz de responsabilidad social corporativa, apoyando a la población y sus necesidades.

12. Minimizar la estacionalidad

13. Considerar las relaciones entre “central” y los países/unidades-de-negocio/regiones, así como las “reglas de juego” dentro de la empresa (niveles de “autonomía, liderazgo de los presupuestos, políticas de coordinación, etc.).

14. Tener un portfolio equilibrado de patrocinio:

a) Minimizando el riesgo

b) Combinando el corto y el largo plazo

c) Alcanzando un adecuado balance en relación al peso de las distintas áreas geográficas

En definitiva, el diseño de una adecuada estrategia, siempre dentro de un nivel presupuestario determinado, es el primer paso para que la activación (que requiere una inversión adicional) sea eficiente.