Sato Sport, año 0: reconstruir el negocio de espaldas al modelo concesional

Sato Sport reformula su modelo para mantener su negocio en el sector del fitness. El operador andaluz, uno de los primeros que empezó a operar en Sevilla, ha tomado la decisión de dejar de gestionar centros deportivos municipales para centrar su modelo en los clubes propios. “Se acabó la aventura de montar instalaciones concesionales. Tal y como está el mercado y con la competencia que hay, no nos genera ninguna ventaja, y tenemos que cambiar el chip”, subraya a Palco23 el director general de la cadena, Domingo Pérez.

La compañía se ha visto obligada a replegarse en la capital andaluza y sus alrededores, donde hasta hace unos meses operaba tres instalaciones ubicadas en el segmento medio. La primera de la que se desprendió fue el centro de Santa Justa, cuya concesión traspasó a Go Fit. El segundo ha sido recientemente, en el centro El Zacatín, en Alcalá de Guadaíra (Sevilla), una instalación que ha abandonado tras no llegar a un acuerdo con el Ayuntamiento por la “inviabilidad económica del proyecto”, asegura la empresa, que actualmente gestiona un centro privado bajo la marca Sato Sport Club, y el Fitness City, un club low cost ubicado en el municipio sevillano de Bormujos.

“El Ayuntamiento de Sevilla aprobó la concesión de un centro a un kilómetro del que operábamos en Santa Justa. A nuestro juicio se dio una competencia desleal que nos hizo mucho daño”, apunta el directivo. La instalación en cuestión fue la de Viding La Rosaleda, que salió a concurso mediante la fórmula de obra y explotación, en el que la compañía sanitaria Taper invieritó 6,5 millones de euros.

Sato Sport, que llevaba 13 años operando en el centro de Santa Justa (Sevilla) traspasó la concesión a Go Fit, que ha asumido su gestión por 43 años 

“El club de Santa Justa funcionaba muy bien, pero en los últimos cuatro años se ha complicado por el aumento de la competencia, el aumento del IVA que decidimos asumir para que no repercutiera en el cliente, y la fuerte inversión realizada”, señala. En los últimos quince años, Sato Sport ha invertido 18 millones de euros en la construcción del centro y las posteriores mejoras, un desembolso que, unido a la crisis económica “nos obligó a vender el club y a despojarnos de esa carga financiera”.

Esa experiencia, unida a la falta de acuerdo con el Ayuntamiento de Alcalá de Guadaíra, ha provocado el rechazo de la compañía a operar en centros municipales. “Ahora renunciamos a las concesiones, pero también a crecer con nuevos centros, al menos por un tiempo”, señala. El objetivo ahora pasa por operar en Mairena del Aljarafe (Sevilla), donde dirige un club propio que durante los últimos años “ha ayudado aliviar el pasivo, mermado por las concesiones”. 

El reto es registrar beneficios durante el próximo año, motivo por el que ha lanzado una campaña de captación para aumentar un 13% su cartera de clientes. “En este club podemos fijar los precios, operamos con una tarifa más alta de lo que lo hacíamos en los gimnasios públicos, de modo que podemos trabajar con más margen de rentabilidad”, apunta.

Sato Sport, que exige 6 millones de euros al Ayuntamiento de Alcalá de Guadaíra, ha decido centrar su operativa en los dos clubes propios que sigue gestionando

Para atraer a más público la cadena ha realizado una inversión de 75.000 euros para mejorar la piscina, las pistas de squash y la sala de fitness. “También hemos mejorado la tecnología con el software de Trainingym, que creemos que puede ayudarnos a cuidar la retención con la gamificación y a gestionar mejor”, explica.

Otra de las apuestas de la empresa es su línea low cost bajo la marca Fitness City. “Está dirigido a un público más joven que no quiere gastarse más de treinta euros al mes en el gimnasio. Vimos que era un segmento en auge y en 2012 decidimos probarlo”, indica.

No es el único operador de sector procedente del segmento concesional que diversificó su modelo de negocio hacia el bajo coste. Un ejemplo de ello fue Altamarca, que dio lugar a AltaFit o Duet Sport, que creó Duet Fit, como vía para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo y reducir inversiones sin renunciar al crecimiento, y sin depender de las licitaciones.