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Pellón (Metropolitan): “No tener capital riesgo ni deuda nos permite pensar a largo plazo”

Sergio Pellón, director general del grupo, desvela la filosofía que les ha situado como líderes del sector por ingresos, con el reto de seguir innovando en la experiencia de marca. “La gente viene a pasar el tiempo con nosotros, y o le damos una experiencia, o esto es un martirio”, recuerda.
05 Feb 2018 — 04:59
M.Menchén/P.López
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Pellón (Metropolitan): “No tener capital riesgo ni deuda nos permite pensar a largo plazo”

 

 

“Salid y disfrutad”. Este es el mensaje con el que Johan Cruyff trató de animar al Dream Team en los minutos previos a la final en la que el FC Barcelona logró su primera Copa de Europa, y es la filosofía con la que Sergio Pellón está logrando consolidar a Metropolitan como el principal operador de centros deportivos en España. “Nosotros no tenemos un equipo comercial. Los objetivos nos dan igual y no queremos agresividad en las ventas”, desvela a Palco23 en una de las pocas entrevistas que concede.

 

De hecho, asegura que en sus conversaciones con los directores de los 23 centros que hoy gestionan nunca surge la pregunta sobre la evolución de las altas. “Eso no es lo más importante. Yo lo que siempre les pregunto es ¿qué servicio estamos dando?”, detalla. El ejecutivo reflexiona constantemente sobre la importancia del servicio, de que el cliente les elija por algo más que el precio. “Queremos ser los que ofrecemos más servicios y que el precio les sorprenda, que sean los 60 euros más baratos que se puedan imaginar”, argumenta.

 

Pellón asume que uno de los retos es mantener su posición de liderazgo en el segmento premium, en un momento en el que prácticamente se han quedado solos por cómo ha afectado la crisis a otros operadores. “El low cost está ensalzando nuestro producto y han descolocado a las cadenas que estaban en un punto intermedio”, opina. Entonces, ¿cómo no relajarse? “Tenemos la suerte de que nos va bien, pero da cierto miedo que nos podamos dormir. La evolución debe ser permanente y, aunque es muy difícil, intentamos involucrar a todos”, señala.

 

 

 

 

Sergio y su hermano Javier, junto José Luis de la Guardia, son los que encabezan el proyecto, pero él prefiere hablar de “la familia Metropolitan” y de una estructura organizativa en la que “aquí no hay muy arriba”. “Si alguien en la recepción de un club detecta que hay una cosa que se debería cambiar para ser mejores y vemos que es así, no dudamos y aplicamos ese cambio en todos nuestros centros”, asevera. “Aquí, todos decidimos casi todo; delegar ayuda a motivar y a mejorar la experiencia del equipo”, resume.

 

De hecho, en las oficinas centrales, ubicadas en la planta superior de su centro en la calle Galileo de Barcelona, sólo trabajan una veintena de personas. “La gestión diaria está muy delegada en los centros; ellos son los que tienen el contacto permanente con los clientes. Desde la central recogemos opiniones para combinar las perspectivas y matizar las ideas”, ahonda sobre su proceso de toma de decisiones.

 

Metropolitan cuenta con un director por cada club y en central hay un responsable por cada división de negocio, desde mantenimiento a restauración, pasando por la planificación de la oferta técnica o los servicios de belleza. “Luchamos para que la central no crezca, y no es una cuestión de costes, sino de agilidad, porque no queremos ser una máquina burocrática”, defiende. E insiste: “los directores de los centros son la mayor fuente de inspiración y trabajamos para tejer entre ellos una red de contactos”.

 

 

 

 

El directivo confía en que estas acciones hacen equipo y no genera tensiones por la evolución de cada centro. “Hemos conseguido que no exista la competencia interna. Aunque los objetivos económicos no hayan sido buenos en un club por motivos equis, aquí hemos aplaudido a su director porque el servicio que se está prestando es bueno”, incide, nuevamente, sobre la importancia que da al trato al cliente y la tranquilidad que les da tener un balance sano.

 

Eso sí, Pellón asegura que actualmente todos los centros son rentables y alude a la paciencia y la tranquilidad para haber crecido año tras año. “No tener un fondo de capital riesgo ni deuda nos permite pensar a largo plazo; no tenemos la necesidad de crecer rápidamente porque sí, sino que sólo lo hacemos cuando vemos que hay una oportunidad de negocio”, defiende. Y más allá de la expansión internacional, su ambición va dirigida a que Metropolitan pueda competir ya no en oferta deportiva, sino también de entretenimiento.

 

El ejecutivo tiene claro que su guerra no está en el precio, porque “no me hace falta ser más barato si la gente ya compra los servicios que ofrecemos”. “La gente viene a pasar el tiempo con nosotros, y o le damos una experiencia, o esto es un martirio”, reflexiona sobre por qué sus clubes cada vez más combinan la propuesta de gimnasio con spa, restaurante y zonas comunes de ocio. Un lugar en el que poder competir con centros comerciales, bibliotecas o las cafeterías de moda.

 

“Los centros tienen que tener claro que podemos ser el espacio en el que un cliente pasa su tarde y que en nuestras zonas sociales se vea como si estuviera en un Starbucks”, reflexiona. Por esta razón, asegura que “nos inspiramos muchísimo en los hoteles y en sus espacios comunes; nos fijamos más en ellos que en otros clubes deportivos”, añade. Con una diferencia respecto a otros conceptos de club que buscan ser el centro neurálgico de la vida profesional y social de sus miembros: “Nosotros estamos para todo tipo de personas”, valora.

 

Competir en ese espacio donde priman más las emociones que el precio también justifican sus decisiones en el área de marketing. “Siempre hemos creído que había que construir marca. Todos nos guiamos emocionalmente y vamos más a esas marcas. Nuestra inversión es en imagen y no en promoción. Quiero que la gente asocie Metropolitan a un sitio al que va porque le apetece”, argumenta. Y así lo han hecho los más de 80.000 abonados que hoy tienen en España.

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