Pellón (Metropolitan): “Los ‘low cost’ y los concesionales son la fábrica de nuestros futuros clientes”

Metropolitan fue una de las pocas cadenas de gimnasios que optó por mantener el precio de la tarifa en tiempos de crisis económica. Funcionó. “Durante aquellos años doblamos nuestra cartera de clientes”, ha explicado hoy Javier Pellón, consejero delegado de la gestora de gimnasios, en el marco del Congreso de gestión de centros deportivos, organizado con Wuics. La cadena líder en España por facturación, con unas ventas de 78 millones de euros en 2017, se prepara ahora para dar el salto internacional, un eje fundamental en su plan estratégico.

“La internacionalización es apasionante. Estamos tanteando dos o tres proyectos en Francia, cuya legislación es complicada, y en Sudamérica, donde hay una inseguridad jurídica importante, pero es un reto que nos gusta”, comentó. El resto de ejes los conforman la innovación la gestión tecnológica y el control financiero. “Sin control no hay crecimiento. Llevamos años sin abrir clubes y podríamos inaugurar entre cuatro y siete el año que viene, pero no está en nuestro plan estratégico”, aseguró.

Con todo, la compañía espera abrir cinco gimnasios entre 2018 y 2019, y tantea hacerlo comprando el local o el terreno para construir la instalación; alquilando el espacio y realizando la inversión necesaria, o asumir un centro ya existente que exige un rebranding previo a su integración. En el primero de los casos, la compañía exige una rentabilidad de entorno al 20%, con una inversión media que oscila entre cinco millones y siete millones de euros.

La compañía exige una rentabilidad del 20% en sus inversiones, que oscilan entre cinco millones y siete millones de euros

En la actualidad, la compañía opera 22 centros y ha salido reforzada de la crisis sin verse excesivamente afectada por el aumento de la competencia. En este sentido, Pellón ha remarcado que “los low cost y los concesionales son la fábrica de nuestros futuros clientes. Cuando los clientes empiezan suelen ir a precio y cuando crecen buscan más servicio, y ahí estamos nosotros. Llegamos al público joven, pero no es nuestro principal público”.

¿Dónde está la clave del éxito? En mantener su posicionamiento independientemente del contexto. La empresa decidió mantener los precios durante la época de crisis, y esa estrategia no le afectó negativamente. “Cuando más crecimos fue durante esos años, doblamos clientes. Optamos por no dar bandazos, por creer y defender nuestro proyecto”, declaró. Para Pellón, la clave estuvo en mejorar el servicio manteniendo la tarifa y en darle significado a la marca.

“Creo que Metropolitan gusta porque intentamos vincular emocionalmente al socio con la marca. Es más que ofrecer un buen servicio a un precio asequible. Nuestro mensaje es diferente y tenemos un paraguas de marca que recoge muchos segmentos más allá del deportivo”, consideró. Para ello, fue imprescindible integrar a todos los públicos internos en la cultura de la empresa para que, independientemente de su cargo, siguieran una misma línea en el trato al cliente.

En este sentido, Pellón ha enfatizado que la empresa no cuenta con dirección de recursos humanos y que no por ello se ha complicado la gestión del personal. “Hacemos una delegación muy importante en los directores de los clubes, confiamos mucho en ellos. Delegamos y eso nos permite no tener una estructura muy amplia”, ha comentado el consejero delegado de una cadena que emplea a 1.200 personas. “La corrección de los errores, según cómo la lleves, ayuda o aniquila el talento del trabajador. Por lo tanto, hay que delegar pero asumiendo los errores y el talento del equipo. Si se hace, el resultado siempre es bueno”, incidió.

Los nuevos desafíos del sector

Durante la jornada también participó el consejero delegado de Holmes Place, Josep Viladot, que desgranó los retos que afronta el sector del fitness y afirmó que es necesario poner en el punto de mira a las plataformas agregadoras, como Gympass o Gym For Less. “Al principio les cerramos la puerta, pero para mí es un desafío y debemos plantearnos si ahora le vamos a dar entrada o no”, señaló. Según Viladot, podría haber llegado “el momento de tejer redes de clubes que permitan la entrada a varios centros”.

En segundo lugar, mostró sus dudas sobre el modelo de pay for use. “No tengo claro que el futuro sea el pago por uso y que ese sistema sea sostenible a largo plazo. De hecho, algunos boutique venden bonos ilimitados o de diez pases, con los que tratan de cubrir los costes fijos y de infraestructura”. Pellón, por su parte, indicó que “es imposible e inviable mantener una estructura de negocio de un club que abre todos los días con un sistema de pago por uso”.

Por último, Viladot aseguró que el mayor desafío es ofrecer un modelo “inclusivo y conseguir que el 11,5% de la penetración del sector llegue al 20%, y así doblaremos el mercado y nos desarrollaremos como industria en cualquier segmento, desde el low-cost hasta el premium”.