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¿Abono, pago por uso y cuota dinámica? El precio de la estabilidad frente a los nuevos hábitos

El sector se ha apoyado tradicionalmente en la tarifa fija mensual en la que la mayoría de servicios están incluidos. El nuevo consumidor prefiere pagar por lo que utiliza, sin añadidos. La cuestión es: ¿la práctica deportiva está tan consolidada como para introducir tal inestabilidad al negocio?

17 Abr 2020 — 04:58
Patricia López
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El precio de la estabilidad frente a los nuevos hábitos

 

Ha pasado algo más de una década desde que aterrizó en España el gimnasio low cost, un modelo de club con tarifas mensuales inferiores a veinte euros que caló en un país donde los presupuestos familiares se ajustaban al mismo ritmo que subían las colas del paro. La irrupción del bajo coste introdujo la idea de que los clientes podían pagar por un servicio básico y, poco a poco, incrementar su abono para recibir más servicios. Fue el punto de partida de una flexibilizaron y destarificación de cuotas que ha sido el mayor cambio que han abrazado las cadenas en cuanto a precios. Sin embargo, la mayoría aún continúan aferrándose al modelo tradicional de cuota fija, pese a que los hábitos de consumo han forzado a empresas de otros sectores a tener precios asimétricos e incluso dinámicos, como sucede con aerolíneas u hoteles.

 

 

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“Ahora hay que montar paquetes adecuados para maximizar tu rentabilidad como operador; tienen que haber diferentes opciones dentro del posicionamiento de tu gimnasio, porque esa paquetización de oferta y precios para distintos targets es relevante en tanto que da más oportunidades a la cadena de maximizar su valor”, señala Guillermo Sagnier, socio de Simon-Kucher, consultora especializada en pricing. Una de las compañías que empezó a hacerlo fue DiR, que en plena crisis económica optó por bajar las cuotas fragmentándolas. Desde entonces, el usuario paga más en la medida que quiere más servicios, como el uso de la piscina, de toalla o el acceso toda su red, que sólo en Barcelona ciudad cuenta con más de veinte instalaciones.

 

Es un ejemplo de cómo el aumento de la competencia y el crecimiento de los operadores que apostaron por tarifas más reducidas obligaron a los players a flexibilizar y actualizar su estrategia: podían bajar precios, mantenerlos aumentando el servicio, o fragmentando cuotas para que el cliente pagara por aquello que utilizara. Eso sí, con moderación, ya que Sagnier advierte que la segmentación llevada al extremo genera confusión y el cliente valora un sistema de tarifas sencillo, aunque no por ello debe ser único y rígido, especialmente en un momento en que los abonados valoran la flexibilidad. 

 

El fitness, ¿hacia la dinamización de precios?

 

La irrupción de otras modalidades, como el pago por uso, han generado debate y cierto temor en el sector del fitness, una industria donde las compañías operan en base a gastos fijos, y no variables. “Es imposible e inviable mantener una estructura de negocio de un club que abre todos los días con un sistema de pago por uso”, defiende un alto directivo de una de las diez principales cadenas de gimnasios por volumen de negocio. Un ejecutivo de otra compañía reconoce que “el fitness es un sector atractivo para los inversores porque precisamente hay un flujo recurrente de caja; en los supermercados tienes que ganarte el cliente día a día, pero en los gimnasios no”.

 

Las cadenas están acostumbradas a cobrar una cuota fija y, además, “a hacerlo a principios de mes, por adelantado, y antes de ofrecer el servicio; es uno de los motivos por el que los fondos de inversión se interesan en este sector”, reconoce Roberto Ramos, cofundador y consejero delegado de Serviocio-BeOne. Además, las compañías tampoco ven con buenos ojos otro tipo de sistema de precios, porque el actual les permite tener una buena previsión de ingresos y ser más ágiles en la toma de decisiones.

 

 “Incluso las cadenas que apostaban por el pago por uso han lanzado bonos mensuales encubiertos, porque encarar un mes sin saber cuánto vas a ingresar no gusta a ningún gestor”, admite otro directivo. Prueba del impacto significativo que tiene la cuota en la facturación es que genera entre el 80% y el 100% de los ingresos del 67% de los gimnasios españoles, según el informe Zoom Mercado 2018 elaborado por Life Fitness. 

 

 

 

 

Eso sí, la comodidad que aporta la tarifa fija mensual se ha topado con los hábitos de compra del nuevo consumidor, y aunque la segmentación de tarifas puede suponer un reto desde el punto de vista logístico y de estrategia, la tecnología ha llegado para facilitar ese proceso. “Es cierto que aplicar la dinamización de precios no es fácil, pero el coste está bajando y cada cadena debería prever cuál es el beneficio de implantarlo”, asegura Marco Bertini, profesor en Esade experto en estrategia de precios. 

 

La flexibilización de la tarifa es la antesala a la fijación de precios según el valor aportado al cliente, que según Bertini es el gran cambio que está por llegar. En un momento en que las cadenas inciden en la necesidad de ofrecer un servicio personalizado como condición necesaria para fidelizar al cliente, ¿por qué no personalizar también el precio? “Sin duda vamos hacia un sistema de tarifas heterogénea, porque cada cliente es distinto y entiende el valor de un producto de una determinada manera; si como empresa puedo personalizarle el precio, lo hago para capturar ese valor”, sostiene Bertini. El ejemplo práctico para lo que plantea el experto es vincular el coste a lo que un gimnasio aporta a su abonado, como, por ejemplo, la quema calórica en el caso de los estudios de entrenamiento Hiit. “Si mi propuesta de valor es que mi cliente esté en forma, tengo que plantear algo con mi precio que subraye esa propuesta”, afirma. 

 

Si bien es una idea a la que pueden mostrarse algo reticentes los directivos de gimnasios por la complejidad de aplicar el sistema, es una opción que el gran consumo lleva años ofreciendo. Del mismo modo que los supermercados utilizan las tarjetas fidelización para conocer mejor a los clientes y ofrecerles descuentos a partir su historial de compra, los clubes podrían bonificar a los usuarios más fieles, en lugar de a aquellos que pagan más meses por adelantado. Por ejemplo, en el sector de la salud, El Corte Inglés ha lanzado un seguro de vida que premia a los clientes que hacen deporte, de modo que aquellos que caminan siete kilómetros al día acumulan descuentos.  

 

Pese a que los gimnasios no han puesto en práctica estrategias de precios tan transgresoras basadas en el valor, sí que han dado algunos pasos adelante al paquetizar su servicio en tres niveles. “Cuando una empresa define el precio de un producto en función del comportamiento de los clientes, la mayoría aplican el concepto Good, Better, Best, por el que ofrecen tres paquetes distintos en función de si el usuario lo quiere todo, busca valor por precio o si no tiene claro qué desea, que suele optar por la opción intermedia”, explica Sagnier. Y aquí el low cost es el que mejor ejemplifica el giro a la estrategia.

 

 

 

 

Viva Gym comercializa tres tarifas: una de acceso a un único club, la premium que da acceso a la mayoría de los centros en España y la platino, que además de poder entrenar en cualquier club, también incluye la red del grupo en Portugal. Basic-Fit vende la cuota básica, por un lado, pero hace un año creó la confort y la premium, que incluye servicios adicionales, como el asistente virtual, poder entrenar en todos los clubes que tiene en Europa o disponer del servicio de entrenamiento en casa. Por el camino, ambas compañías han ido aumentado sus precios en España, pero no han abandonado la tarifa low cost, que es la que está por debajo de los treinta euros mensuales. 

 

Su competidor que sí ha superado ese umbral es la alemana McFit, que ha pasado de ser el operador que introdujo el low cost en España en 2009, a vender cuotas de hasta 39,90 euros al mes con un contrato mínimo de un trimestre. A mayor permanencia, más económica es la tarifa, cuyo precio mínimo es 29,9 euros mensuales, diez euros más de lo que venía facturando por cliente en la última década. Al ofrecer precios más bajos a quienes se comprometen con la tarifa anual, la compañía busca fidelizar en torno al tiempo que contrata el cliente, una práctica que ha sido habitual en el segmento del bajo coste en todo el mundo. Además, la cadena alemana acabó sucumbiendo al modelo español, en el que la introducción de clases dirigidas es un elemento clave para captar al público y explica la renuncia inmediata al mítico precio de 19,9 euros con el que nació.

 

 

 

 

Anselmo Méndez, consejero delegado de Grupo Duet, defiende que, cuando tu propuesta de valor mejora con servicios, se pueden subir los precios y hacer el modelo más rentable. “Se ha evolucionado hacia un low price; creo que en España el modelo low cost no es el original, porque ofrece más valor, a más precio”, añade. Es una visión que comparte José Antonio Sevilla, director general de Altafit, que nació como cadena low cost y que hoy lucha por deshacerse de esa etiqueta. “Empezamos con el bajo coste porque era lo que tocaba y porque era un concepto friendly, pero a partir de 2014 subimos los precios para ofrecer más valor; fue una subida racional”, defiende. La mayoría de operados de este segmento aumentaron su cuota hasta ubicarse en el entorno de los 29 euros, una tendencia que afectó a la competencia de manera desigual. 

 

Por un lado, gestoras de centros municipales como GO fit o Claror percibieron que los precios pactados con la Administración no estaban muy por encima del que prometían estos nuevos players. De modo que, por poco más al mes, ellos sí ofrecen al cliente servicios que otras cadenas no pueden, como piscina, pádel o ludoteca. De hecho, los operadores más afectados por esa presión inicial de precios a la baja fueron las cadenas del segmento medio, como las veteranas DiR o Paidesport Center.

 

“Empresas como Viva Gym o Altafit tienen precios reducidos en auténticas instalaciones de nivel; por eso cuesta tanto encontrar un valor diferencial, ya que el cliente que opta por precio encuentra, a su vez, un club con un servicio muy bueno”, admite Aurelio Gómez, fundador de Paidesport Center. Body Factory incluso ha dejado de operar franquicias en estos segmentos para centrarse en instalaciones grandes, municipales y dirigidas al público familiar, donde consideran que pueden aportar más valor.

 

Por su parte, Juan del Río, consejero delegado de Viva Gym Group, afirma que “en los operadores de categoría low cost hay una regla tácita que dice que tenemos que estar entre los 22 euros y los 29 euros al mes, y creo que el precio no debe aumentar más, pero sí que hay posibilidad de conseguir un ticket medio mayor incorporando servicios”. Si el gigante estadounidense del low cost, Planet Fitness, ha incorporado máquinas de bronceado y de masaje en sus centros, en España ese valor añadido se ha buscado en la venta de cuotas de acceso a todos los centros de la red. Es algo que no aplica a las cadenas que operan en régimen de concesión administrativa, pues la política de precios viene marcada por la Administración y la fragmentación de precios suele girar en torno a las condiciones socioeconómicas de los usuarios, más que a la propuesta de valor o adquisición de más o menos servicios.

 

Las cadenas premium, cuando la aspiracionalidad también es un valor

 

Metropolitan fue una de las pocas cadenas de gimnasios que no redujo su cuota durante la crisis económica. Los operadores con los que se disputaba el liderazgo en el segmento premium cerraron clubes o bajaron la cuota, pero la cadena presidida por Javier Pellón los mantuvo, y durante aquellos años abrió centros y dobló su cartera de clientes. “Fue cuando más crecimos; optamos por no dar bandazos, por defender nuestro proyecto”, ha explicado el empresario. Según él, su cadena “gusta porque intentamos vincular emocionalmente al socio con la marca; es más que ofrecer un buen servicio a un precio asequible, porque tenemos un paraguas de marca que recoge muchos segmentos más allá del deportivo”. La cadena ha conseguido posicionarse como una marca aspiracional, aquella a la que recurren los clientes que no sólo desean entrenar en sus centros, sino que sienten orgullo por ello y aceptan pagar ese extra. “Queremos ser los que ofrecemos más servicios y que el precio les sorprenda, que sean los 60 euros más baratos que se puedan imaginar”, recalca su hermano y director general, Sergio Pellón. 

 

 

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A diferencia de otras compañías, Metropolitan incluye todos sus servicios deportivos en la cuota, de modo que no hay que pagar de más por el pádel o la piscina, pero sí por los servicios de estética. Eso sí, ofrece cuotas más asequibles para cubrir las horas valle y captar a jóvenes y jubilados. Con todo, pese al posicionamiento premium que tiene, la dirección señala que “la gente nos ve como un gimnasio y nos comparan el low cost”. Ante esta situación, el sector debe seguir trabajando en su estrategia para que la percepción de precio se ajuste a lo que la cadena está ofreciendo.  “No es tanto el precio real el que determina la elasticidad de un producto, es la imagen de precio que tiene el consumidor”, advierte Guillermo Sagnier. Y, trabajar en lo que el cliente cree que le va a costar algo, se antoja fundamental para convencerle. Del precio del servicio al valor de la marca. 

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