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Tejero (Tréndico): “Los retailers tendremos éxito si somos capaces de enamorar a los clientes en las tiendas”

El presidente de Tréndico Group, antigua Twinner, sostiene que las centrales de compra van a seguir aportando valor porque operan en mercados secundarios donde las grandes marcas no suelen tener presencia directa.

24 Ene 2019 — 04:57
P. López
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Carlos Tejero, presidente de Tréndico Group

 

 

Los grandes players de la moda deportiva se han volcado con el gran consumo y han reforzado su apuesta por las tiendas propias. En este contexto, las centrales de compras y los retailers multimarca defienden posiciones y aseguran que, en plena era Amazon, van a continuar aportando valor añadido a las marcas internacionales.

 

Carlos Tejero, presidente de Tréndico Group, señala en una entrevista con Palco23 que “la gran ventaja que aportamos a los proveedores y marcas internacionales es el omnicanal, la hibridación entre el offline y el online En este contexto, la central de compras, que opera a través de las tiendas Twinner, Foot on Mars, Nº1 y Atleet, ha reposicionado su marca.

 

En un nuevo escenario en que las marcas han lanzado una ofensiva hacia el consumidor, ¿qué papel van a tener las centrales de compra?

Nuestro principal objetivo es tener clientes dentro de nuestras tiendas. Tendremos éxito con los proveedores si, como retailers, somos capaces de enamorar a los clientes en nuestros puntos de venta. Si lo hacemos, iremos de la mano de los proveedores y fabricantes porque estaremos cubriendo sus necesidades. No hay que olvidar que las marcas suelen abrir tiendas en las grandes ciudades y en sitios emblemáticos, mientras que nosotros podemos aportarles el llegar a mercados secundarios porque es donde tenemos presencia.

 

 

 

 

 

Marcas como Nike están contrayendo su red de proveedores y acelerando con sus tiendas propias. ¿Esto supone una amenaza para las centrales de compra?

Sería deshonesto no reconocer que hay una serie de operadores, como nosotros, que nos beneficiamos de la capacidad de generar demanda de las grandes marcas. Pero creo a su vez que vamos a ser necesarios para esas compañías siempre y cuando seamos capaces de captar y retener clientes.

 

Entonces, ¿cuál va a ser el valor añadido de las centrales de compra en un contexto en que la marca ya llega directamente al consumidor final?

La gran ventaja que aportamos es el omnicanal, esa hibridación entre el offline y el online. Ahí, las centrales de compra vamos a jugar un papel fundamental: en ser capaces de seducir al consumidor por el canal digital y de dar ese servicio en el punto de venta en los mercados secundarios. La gran ventaja es que vamos a ser un todo en lo digital y en la tienda, que es la forma más directa para llegar al público.

 

En un momento en que los clientes están apostando por el comercio electrónico para adquirir productos, ¿cuáles son las claves de los retailers deportivos para sobrevivir al entorno Amazon?

Obviamente es la experiencia de la compra. No hay otra alternativa. Tenemos que enamorar al consumidor en el punto de venta, tanto con formatos audiovisuales como con temas olfativos. Es algo determinante. Ya hay informes que dicen que la generación Z prefiere comprar en una tienda que por el canal online. Se trata de una generación que es nativa digital y que valora la experiencia de ir a una tienda a tocar el producto, experimentarlo, codiciarlo con sus amigos o su familia. Sin olvidar el canal digital, el futuro pasa por convertir el punto de venta en un lugar tremendamente atractivo.

 

 

 

 

¿Las centrales de compras van a seguir asociándose para sumar fuerzas y comprar a mejores precios?

Siempre digo que si suma y no resta, adelante. Pero el problema es encontrar los puntos de cohesión donde realmente se pueda aportar una suma por todas las partes. El tiempo dirá si las centrales de compra van a seguir fusionándose. Lo que les interesa a nuestros proveedores de producto es que les aportemos cualitativamente, y creo que cualquier asociación entre empresas tiene que tener en cuenta eso, y no solo los factores cuantitativos. Hasta ahora el volumen era lo más importante, pero ha pasado a ser secundario.

 

¿Qué lleva a un grupo a diversificar su cartera de tiendas con distintas marcas en lugar de integrarlo todo en uno?

Es una adaptación a la verticalización y hacia la segmentación. Lo hacemos para adaptarnos a la demanda de los consumidores, ya que creemos que con la segmentación podemos llegar al cliente de manera más sencilla.

 

¿Qué factores se tienen en cuenta en una empresa a la hora de elegir los países en los que expandirse?

Hay que ver mercados que no estén tan maduros y que sean atractivos para los formatos de tienda que tiene la empresa con el fin de ser competitivos. También hay que tener en cuenta las facilidades legales; obviamente, en cualquier país de la Unión Europea (UE) es más sencillo crecer debido a las cuestiones fiscales.

 

 

 

 

¿Qué determina la madurez de un mercado?

El equilibrio de la oferta y la demanda. En el momento en que hay una demanda superior a la oferta, es un mercado potencialmente en crecimiento. Los formatos en los que estamos teniendo mejor éxito son los de las tiendas de venta de sneakers y en España, porque es un mercado con un horizonte muy amplio.

 

¿Procuran adaptar y aterrizar la cadena de tiendas a cada mercado internacional? ¿O eligen aquellos mercados en los que saben que el concepto de tienda va a funcionar?

Nosotros somos retailers de grandes operadores internacionales, nos movemos con marcas líderes y esas marcas ya han hecho esa globalización. Por ese motivo, nuestro modelo de negocio es fácil de replicar. Es cierto que debemos adaptarnos al mercado, a sus matices, pero la base de todo es apostar por la marca de la cadena de tiendas, desarrollarla y, una vez definido el modelo de negocio, ya podemos exportarla.

 

¿Es más fácil internacionalizar un retailer que vende marcas posicionadas en el ámbito global?

Sí. Y si a eso  le sumas que las centrales de compras tenemos filosofías parecidas a las marcas internacionales como Nike o Adidas, la adaptación a los mercados internacionales es aún mayor. Tanto nosotros como los fabricantes buscamos vender más, atraer a más consumidores y fidelizar a los que ya tienen. Nosotros buscamos precisamente eso vendiendo el producto de esas marcas internacionales.

 

Twinner Iberia ha reposicionado su marca para reconvertirse en Tréndico Group. ¿Qué lleva a una central de compras a cambiar su marca?

Es un objetivo y una necesidad de márketing. Twinner nace como una empresa que gestiona una única marca, que era la misma Twinner. Esta ha sido la imagen corporativa que hemos usado hasta hace varios años, pero la diversificación y la segmentación del mercado nos ha llevado a buscar historias concretas para atraer a consumidores concretos. Ahí nace la segmentación. Creíamos que era incoherente tener un nombre corporativo que no reflejaba la realidad de la empresa. Necesitábamos  construir una marca que aglutinara todas las líneas.

 

¿Es importante explicar ese reposicionamiento al cliente final para que la empresa no se resienta?

El consumidor final no tiene por qué verse reflejado en el cambio. Tréndico Group es una marca más interna que externa, está más destinada a la comunicación con nuestros proveedores y franquicias. Creo que si queremos construir marca sobre Tréndico es importante que la comunicación sea en esas dos direcciones. Hemos decidido hacer este reposicionamiento porque la realidad de la compañía se tiene que ver reflejada en una marca.

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