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Jose Luis Velasco: “Una operación corporativa puede fracasar si los trabajadores están sumidos en la incertidumbre”

El consultor de recursos humanos, que fue responsable de personal en las Fitness First España, HealthCity y Basic-Fit, reflexiona en Palco23 sobre la gestión de personal y del cambio.

P. López

09 ene 2020 - 04:58

José Luis Velasco: “A veces, introducir un cambio en la empresa a través de los jefes es un error porque suelen ser los más resistentes”

 

 

El sector del fitness y los retailers deportivos afrontan una etapa de concentración, y la gestión del área de recursos humanos juega un papel fundamental en estos procesos de integración. Así lo defiende José Luis Velasco, consultor de recursos humanos, con más de una década de experiencia en la industria de los gimnasios. Como responsable de esta división en Fitness First España, HealthCity y Basic-Fit, ha vivido en primera persona los retos derivados de trabajar en una compañía que ha sido protagonista de varias operaciones corporativas. “La comunicación interna en un proceso de compraventa es una cuestión de estrategia y no de improvisación”, defiende Velasco.

 

Pregunta: ¿Cómo se pueden minimizar las afectaciones de un proceso de compraventa entre los trabajadores de una empresa adquirida? 

Respuesta: Son momentos en los que los trabajadores sienten incertidumbre, que su puesto de trabajo está en peligro y tienen miedo al cambio. Aunque los empleados tengan muy buena voluntad de trabajo, esa tensión puede probar que no se sientan capaces de realizar su trabajo del mismo modo.

 

P: ¿Cómo debe abordar el comprador la explicación de este tipo de procesos a la plantilla? 

R: Tener una estrategia muy bien definida y no dejar nada a la improvisación. Sobre todo, durante los primeros meses es clave decir qué se va a hacer, y hacer lo que se dice. Es fundamental, especialmente en los primeros meses. En el sector del retail y de los gimnasios, en los que hay trato directo con el cliente, si tienes al equipo sumido en la incertidumbre, puede ocurrir que la compra que has hecho con una buena intención acabe siendo un fracaso. Un buen método es que esas personas tengan a un único interlocutor, porque sino puede darse lugar a disparidad de interpretaciones y mensajes que generan aún más incertidumbre.

 

 

 

 

P: ¿Cómo gestionar la resistencia al cambio? 

R: Siempre la hay, pero según la Teoría de la Difusión de Innovaciones del 1962, el 2,5% de los trabajadores de una compañía son innovadores o early adopters. Es decir, es un grupo de trabajadores que están deseando modificar el modo en que se trabaja en la compañía porque no estaban del todo de acuerdo con la anterior manera de hacer. Son personas que actúan como aliados, como apóstoles del cambio dentro de la empresa. Uno de los errores es que a menudo ese cambio se intenta producir desde los jefes, que suelen ser los más resistentes al cambio por temor a perder su trabajo tras una operación corporativa.

 

P: ¿Quién debe apoyar entonces en ese cambio? 

R: Encontrando esos aliados, esos innovadores, y que sean prescriptores. Ayuda mucho que la empresa que compra tenga claros sus valores, su manera de trabajar y lo que quiere conseguir, porque si hay coherencia en el mensaje los trabajadores entenderán mejor las reglas del juego. Con algunas encajarán más que con otras, pero al menos sabrán qué se espera de ellos y en qué va a consistir su trabajo durante los próximos meses.

 

P: ¿Falta estrategia de cultura empresarial en las organizaciones deportivas? 

R: Sí, mucha. Hay muchos profesionales del sector en el ámbito de los recursos humanos que repiten la teoría y los conceptos que escuchan, pero pocos los llevan a la práctica. Para gestionar a personas te tiene que gustar mucho estar con gente y, en un momento en que se habla mucho sobre cómo son los millennials o centennials, debemos recordar que no podemos trabajar con personas como si fueran catálogos. Crear ese tipo de divisiones no hace más que levantar muros.

 

 

 

 

P: Hablar con personas requiere de tiempo. ¿Está la alta dirección comprometida con los destinar esfuerzos y recursos a este fin?

R: Entienden la teoría, y que las personas marcan la diferencia en la consecución de los resultados de una tienda o un gimnasio. Pero hay que ir a la raíz, que es que haya compromiso y sentimiento de pertenencia. Es una cuestión que no se echa de menos cuando las cosas van bien, pero que en momentos de crisis permite a la empresa salir adelante porque, si están comprometidos, esa relación fuerte con los trabajadores es la que permite salir adelante. Fraguar ese compromiso no requiere de grandes inversiones, pero sí de tiempo para charlar con la gente y tomar cafés.

 

P: Para fidelizar a un trabajador, ¿qué es lo que más valora del empleador?

R: Sentirse reconocidas en todos los aspectos, desde la parte económica, que no es fundamental, hasta la perspectiva emocional. Dentro del sector de retail y los gimnasios no hay muchas diferencias en términos de salario, por lo que difícilmente vas a perder a un trabajador por una cuestión económica. Para fidelizar, el reconocimiento y reducir la incertidumbre también es indispensable. Esa incertidumbre puede generar ansiedad y, ante esa situación, el ser humano prefiere no actuar por temor a no acertar. Por ese motivo, escuchar a los equipos, entenderles y hacerles partícipes es tan importante, porque, al conseguirlo, los empleados sienten que son necesarios y no prescindible. Cuando le transmites a una persona que lo que está haciendo es fundamental, te lo devuelven con un buen trabajo.

 

P: ¿Cómo afecta la digitalización al factor humano en la prestación de servicios en la industria deportiva?

R: Hay una diferencia, y es que cuando un cliente se enfrenta a un bot o a una máquina, sabe hasta dónde puede llegar esa tecnología; pero cuando lo hace ante una persona, espera mucho más. El factor humano es diferencial cuando es efectivo, es decir, cuando el empleado sabe qué tiene que hacer, comprometido con su tarea y tiene una clara vocación de servicio. Cuando no sabe qué tiene que hacer, no está bien informado y no está comprometido, se produce la mayor insatisfacción del cliente.